戦略は病医院の意思決定の指針と重要なものですが、病医院には経営戦略以外にも指針となるものがあります。それが、経営理念です。
経営理念は、病医院経営を行っていく上での活動のよりどころ、指針を与えるものです。また、経営理念は戦略策定の際の前提となるもので、戦略の上位概念として位置づけられます。

（１）経営理念
病医院経営を行う上での活動のよりどころとなる考え方、経営戦略策定の前提となるもので、海外では「バリュー（価値観）」と呼ばれます。
経営理念は、経営者が病医院の運営にあたって、経営の目的を明確化し、その目的を実現するためにその組織が共有すべき価値観を文章化したものであり、社是・社訓として示されている企業も多く見受けられます。

経営理念を考える際は、次の３つの視点から検討します。
�� 存在価値、使命
　 社会にどんな価値を提供したいか、それが社会にどんな意味があるのか、そもそも自院が何のために存在するのか。
「患者様の健康増進に役立つ」、「楽しい時をつくる」
　 　
�� 経営姿勢
　 経営を遂行していく上で重んじること（※社是に相当）
「創意工夫を重んじる」、「スピードを重んじる組織行動をとる」、「環境にやさしい製品を提供する」
　 　
�� 行動指針
　 職員一人ひとりに心がけてほしいこと（※社訓に相当）
「創造性」、「挑戦」、「相互信頼」、「自己責任」、「報・連・相」

【経営理念】
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（２） 経営ビジョン
経経営ビジョンは、将来への展望を意味し、その病医院の目指す将来の具体的な姿（将来の自院のありたい姿）を示すもので、経営者の想いでもあります。
　
　 　
�� 経営ビジョンは経営者自身の目標である
　 高い「志」や「思い入れ」が院内で共有化されている病医院ほど強い組織です。共通の価値観で組織が有機的に結合し、ベクトルが同一の方向に向いている病医院こそ真に強い病医院です。
日本でこの経営基本姿勢は「経営理念」といわれてきました。「経営者の夢・理想」「経営者が最も重要と考える姿勢」を院内外に対して表明するものです。
経営ビジョンは、上記の経営理念、経営基本姿勢に基づきより具体的に、経営者の数年後の目標を示したもので、そこには「近い将来（3〜5年）なりたい病医院像」が明示されます。
現在勝ち組みになっている企業の経営者は共通して一見実現不可能と思われるような高いビジョンを掲げています。
ビジョンはわかりやすく表現されることが望ましく、ビジョンを策定する根底にあるものは、「つぶれない病医院」「強い病医院」を作りたいという経営者の思いです。これは「旗印」であり、向かうべき「旗印」を立てられない経営者が経営する病医院が勝ち残っていけるはずがありません。
　
　 　
�� 経営ビジョンの策定は経営者の専担事項である
　 病医院においてこの経営ビジョンの策定は経営者の専担事項と考えるべきです。このような時代だからこそ経営者の強いリーダーシップが必要とされます。経営者の思い入れをこのビジョンにしっかりと盛り込み、経営者自身が自らを奮起させる契機とすべきです。
経営者がよく口にするのは「経営者が掲げるビジョンを実現するのが幹部の役割である。」というせりふであるが、これは一部正しく、一部心得違いです。ビジョン設定の次のステップである企業戦略の設定までは、少なくとも経営者自らが行うべきです。この企業戦略が明確になれば、機能別戦略、事業別戦略への展開もスムーズに進みます。できる経営者は戦略家であり、「儲かる仕組み」を考える力に長けています。
　 　
�� 経営ビジョンの表現のしかた
　 経営ビジョンは次の３点から表現します。
　 　
　
● 市場、社会でのポジションなど対外的評価
　 どのように思われたいか
⇒「業界のリーダー」、「優良企業」、「格付けの高い病医院」
　 　
● 事業運営の将来像
　 自院の事業をどのように展開していきたいか
⇒ 「患者さまから愛される経営を目指す」、「強靭な財務体質を築く」
　 　
● 組織と人のあり方
　 組織と人はどういう状態、状況が望ましいのか
　
⇒ 「病医院に依存しない自立した個人」、「潜在能力よりも発揮能力を評価する」、「選択の自由と結果に対する自己責任」、「仕事を通じた自己実現」
　 　
　 　
�� 経営ビジョンは経営目標で具体的に示す
　 経営ビジョンの次にくるものは具体的な経営目標である。あの本田宗一郎は、小さな町工場であった時代から、「世界一のバイクメーカーになる」と経営ビジョンを掲げていました。当時は「ほら吹き本田」と言われていたが、ビジョン実現のために経営目標を順を追って設定し、最後には夢を実現してしまったのです。
　
このように、経営ビジョンは経営目標を設定する源泉となり、ビジョン到達に向けて、数年間でどのようなマイルストーンを置き、近づけていくかの作戦を立てることになります。
経営ビジョンでは、極端な言い方をすれば何を定めても構いませんが、経営目標設定の源泉、戦略策定の指針となるものなので、はっきりとイメージできるように具体的でわかりやすくなければなりません。ただし、必ずしも数値目標（定量目標）にこだわる必要はありません。
　 　
　 【経営ビジョンの例】　日産自動車
　
　 　
�� 機能別に中期経営方針を設定する
　 最高経営機能やマーケティング機能など経営の５機能にもとづき、自院にとって重要と思われる項目について個別に中期方針を決めます。
　 　
　 【経営の５機能】
　
�� 最高経営機能
　 ・ 経営理念、経営ビジョン
・ 経営環境と経営戦略
・ トップマネジメント編成
・ 経営計画（P-D-C-A）
　 　
�� マーケティング機能
　 ・ 販売力
・ 商品力
・ 開発力
　 　
�� 生産力・仕入機能
　 ・ 生産力
・ 生産管理
・ 仕入・物流
�� 財務・情報機能
　 ・ 収益構造と生産性
・ 資本の調達と運用
・ 財務管理
・ 情報化
　 　
�� 組織能力開発機能
　 ・ 組織開発
・ 能力開発
　 　
　 　
経営目標は、「業績目標」、「事業目標」、「組織構造目標」、「企業規模・設備投資目標」、「株式公開」等の目標で構成されます。
現状のまま何もしなかった時の３〜５年後の予測と、経営ビジョンを踏まえた達成したい中期経営目標とを比較し、戦略を検討します。

（１） 業績目標
業績目標とは、経営ビジョンにおける自院の将来像を具体的な業績数値として明確化したものです。つまりこの業績目標は、経営ビジョンを達成するために、日常業務を規定し、企業全体を1つの方向に導くものです。
業績目標の数値は、合理的根拠に裏付けられたものであり、また最大限に努力して達成可能なものでなければなりません。高すぎて全くの画餅であったり、逆に低すぎて職員の意欲を低めるものであっては意味がありません。
業績目標は、下記の視点から設定されます。
　
【業績目標設定の視点】
● 資本利益率、売上高利益率などの業績指標で目標設定する
● 売上高、利益金額、自己資本額などの実数で目標設定する
● 労働生産性、１人当たり人件費など生産性で目標設定する
● 市場シェア、業界ランクなど会計数値以外の指標で目標設定する
　 　
　
�� 売上高（対前年度伸び率）
　 売上高は企業のパワーの源で、最も基本的な指標です。
製品が成長期である場合、シェア重視で良いが、成熟期にある場合、利益効率や資本効率を重視します。
　 　
�� 営業利益（売上高営業利益率）
　 本業でどれだけの利益を得ていくかという目標値。
　 　
�� 経常利益（売上高経常利益率）
　 金融収支を合わせた利益指標で一般的によく使われます。
本業の利益効率だけでなく、資金調達・運用の巧拙も反映されます。
　 　
�� 総資本経常利益率
　 収益性を見る最も基本的な指標。
売上高経常利益率と総資本回転率に分解して目標設定します。
　 　
�� 自己資本経常利益率
　 出資者からの払込資本に対する業績指標として重要ですが、自己資本比率が低い（借入依存度の高い）病医院では短期的には経営目標とはなりにくいものです。
　 　
（２） 事業目標
中期目標の設定で重要なことは、自院がどのような市場分野で発展したいか、その分野でどのような商品（製品）を扱っていくかというように、市場・商品（製品）の両方の組み合わせから目指す事業領域や事業内容を明確化します。つまり、この事業領域や事業内容を明確にすることが事業目標の設定ということです。事業目標の設定過程において、現在の事業を引き続き、継続していくのか、それとも事業の幅を広げていくか、奥行きを深めていくか、あるいは新しい事業分野へ進出するのか等について検討します。
　 　
（３） 組織目標
組織活性化や企業を取り巻く環境への対応を可能とするために、組織目標を設定する。
組織構造目標は下記の着眼点から設定されます。
　
【組織目標設定の着眼点】
●経営幹部層の育成や企業の後継体制を考慮した組織構造を目指す
●組織活性化を促すようなフレキシブルな体制を志向する
●１人ひとりの能力開発につながる組織編成を目指す
●自院の市場・商品戦略を実現できる組織構造を構築する
●自院だけでなく得意先、仕入先などとのネットワーク組織を考える
●事業部制、分社化など組織の細分化による活性化を考える
　
　
�� 職員数、組織構造
　 「職員１人当たり売上高」、「職員１人当たり人件費」、「労働生産性」等の目標値、職員構成、人材状況、財務状況等の観点から無理のない適正職員数を部門毎に設定します。
業績目標等の経営目標を効率的に遂行するための組織のあり方を検討し、どんな組織構造にするか等を明らかにします。
　 　
�� 営業（生産）拠点数、設備投資
　 外部経営環境を踏まえて、営業（生産）拠点数、設備投資等を検討します。
設備投資については、投資効果を測定（生産・売上高増加、原価・費用低減）し、設備投資額・資金調達額等について目標を設定します。
　 　
�� 事業部制、分社、合併、買収
　 今後の組織のあり方は、経営目標を達成するために策定された経営戦略によって規定されます。「組織は戦略に従う」のです。
病医院規模の拡大、取扱商品の多様化、経営のスピード化等は、より迅速に意思決定ができる組織を求めます。このことから、分権的組織の構築が必要となり、事業部制や分社化等が検討されます。
また、競争への対応、事業展開のスピード化、外部経営資源の活用等の観点から合併・買収（MＭ＆Ａ）等も有効な経営手法であるといえます。
このように、経営目標を達成させる為には、思い切ってグループ企業等の再編を含んだ組織改革を断行すべきです。
　 　
【中期経営ビジョンと中期経営方針】
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経営課題は、経営目標と現状とのギャップです。
自社の経営分析（外部経営環境分析＋内部経営環境分析⇒機会、脅威、強み、弱み）により明らかになった経営実態と、経営理念・経営ビジョンに基づいて設定された中期経営目標から、自社の問題点を認識し、解決すべき問題点を経営課題として設定します。
経営戦略は、このようにして設定された経営課題を解決するために選ばれたシナリオ、方法です。したがって、まず経営課題を明確にすることが重要です。

（１） 戦略課題を検討する
自院の問題点を、経営環境、経営力、企業力の3つの観点から分析し、優先順位を付けます。
次に、それが政策上の問題なのか、管理上の問題なのか、業務上の問題なのかを整理し、将来にわたって真っ先に取り組まねばならない最重要課題と、次のステップで取り組む重要課題とに分類します。
　
　
（２） 業績課題を検討する
戦略課題のうち、企業力については深く掘り下げて分析する必要がある。全体の傾向を掴んだのち、商品の収益力（付加価値率）、財務収支の状況、資金調達・運用の状況から、自院の問題点を分析し、将来自院が取組むべき課題を整理します。
　 　
（３） 情報・管理システムの課題を検討する
　
�� 情報システム
　 情報は現代の企業経営においては不可欠なものですが、それが活かされるためには共有化され、効率的に利用できるようになっていなければなりません。また、適切な情報管理も必要です。
情報システムの課題は、以下の視点から検討します。
　 　
　
●情報システムの整備状況
●情報の活用状況
●業務の省力化状況
●セキュリティー管理状況
　 　
�� 財務管理
　 経営管理をしっかりと行うためには、財務管理がきちんと行われていなければなりません。制度会計は当然として、管理会計の活用により業績管理が月次で実施され、その分析結果等が経営のコントロールに生かされなければなりません。
財務管理の課題は以下の視点から検討します。
　 　
　
●経営計画　
●資金管理　
●固定費管理		 ●予実分析（月次決算）
●原価計算　　　　　　		 ●業績評価
●資産管理

経営戦略を一言で言い表すと、企業ビジョン（中期経営目標）と現状のギャップ（経営課題）を埋めるために選ばれたシナリオ、方法です。

（１） 経営戦略の体系
経営戦略は、事業領域を決定することから始まります。
経営理念・経営ビジョンから設定された中期経営目標を達成するために解決しなければならない経営課題の解決方法を示すものが経営戦略です。限りある経営資源のもとで経営目標を達成するためには、まず自院が経営資源を投下する事業領域を、自院の経営ビジョン、自院の強み、競争状況、市場の成長性等を勘案し、決めなければなりません。
次に、自院の事業領域で、競争に負けないで成長するための方法を基本戦略として策定し、最後に、基本戦略を支える個別戦略を策定します。
以下、基本戦略の考え方について解説します。
　
（２） 事業領域を決める
事業領域は、企業が事業を行うフィールドであり、市場（対象顧客）、自院が保有する経営資源（商品、サービス、技術、ノウハウ等）、業務活動、提供価値（快適、品質、安心、ゆとり、笑顔、価格等）等の要素から決定されます。
　 　
　
�� 商品（製品）、市場を検討する
　 どんな商品（製品）分野、どんな市場分野を自院の活動対象とするか、3〜5年後にいくつかの商品（製品）や市場をどのような組み合わせで持つか、絞り込んだ商品（製品）をどのようにレベルアップするか等を検討します。
　 　
�� 業務活動分野を検討する
　 業務活動分野の検討とは、診療行為におけるプロセスにおいて、自院がどの分野を担当するかを検討することです。
これは企業の成長にとって非常に重大な決定であり、その後の職員数、設備、既存取引先との関係に大きな影響を与えます。
　 　
�� 提供価値を検討する
　 企業には事業活動に必要なさまざまな資源や能力（これらの総称を経営資源という）が存在し、それに応じて提供できる価値が制約されます。一方、提供したい価値もある。経営資源、経営ビジョン等から提供価値を検討します。
なお、現状の経営活動や経営資源を大幅に変更させることが必要な場合、リストラクチャリング、つまり事業全体を再編成する必要がある場合があります。この場合には、下記の観点から事業の再編成計画を立案し、その後経営基本戦略の調整を行うことになります。
　 　
　
��本業の強化
��新事業の開発
��衰退事業の統廃合と撤退
　 　
（３） 基本経営戦略の策定
企業ビジョン及び中期経営目標と現状のギャップを把握した後、このギャップを埋める方法を検討することになりますが、このギャップを埋めるためのシナリオ、方法が経営戦略です。
経営戦略は、基本戦略と個別戦略（機能別戦略等）からなり、代表的な基本戦略として、成長戦略と競争戦略が挙げられます。
なお、いずれの経営戦略の策定においても、自院、競争相手、市場、製品の視点が不可欠となります。
　 　
　
�� 成長戦略
　 経営者は自らが策定したビジョンを見据えて、「いつまでに、どうなりたい」ということを念頭に、経営計画を推進するというスタンスに立たねばなりません。そのためには、自院が今後、どのような市場で成長していくのかを決定し、事業のポートフォリオを考え、企業全体の中における経営資源をいかに有効配分していくのかということを戦略として策定する必要があります。これがすなわち、「成長戦略」というもので、基本的な企業戦略です。
成長戦略を考える上で、アンゾフの戦略図表は欠かすことができないものです。アンゾフは、事業戦略とは市場と製品の組み合わせによって決まり、４つの領域に大別されると定義しました。
　 　
　
　 　
　 以下、各戦略について解説します。
　 　
　
イ） 市場浸透戦略
　
　
　 既存市場に既存商品（製品）を投入して、成長を図っていく戦略です。これは商品（製品）も市場も既存であるゆえに、相当の目新しさ、アピール度を訴求しないと難しい戦略でもあります。例えば一般企業では、広告・宣伝の大量投入によりキャンペーンを打ち、商品（製品）の使用頻度を上げたり、インセンティブを提供するといったことが考えられます。
　 　
ロ） 新市場開拓戦略
　
　 既存商品（製品）を新たな開拓市場に広げる戦略。ひとつには、地理的に拡大することで成長を図ることができます。町から市へ、市から県へ、地方から全国へ、そして海外進出というように市場を拡大していきます。
もうひとつは、新たな市場セグメントへ拡大することです。年齢や性別、流通チャネル、用途などを既存とは異なる市場に付加価値を訴求して投入する方法です。
　 　
ハ） 新製品開発戦略
　
　 既存の市場の強みを活かして、新商品（製品）を投入していく戦略です。この戦略のメリットは、既存のチャネルと顧客を利用することで販売コストの低減が図れることです。
具体的には、技術の進歩に合わせて、新たな製品を開発することが挙げられます。製品開発に経営資源の多大な投下が必要となるが、ライバル病医院との差別化には大変有効な戦略です。
この他に、既存商品（製品）に特性を追加する、既存市場に向けて商品（製品）の幅を拡張するといったことも戦略として考えられます。
　 　
ニ） 多角化戦略
　
　 新規商品（製品）を開発し、新規市場へ投入して成長を図る拡大戦略です。全くの新分野であり、リスクも大きい一方、大きなリターンが望めます。最近ではその手法として、M&A（合併・買収）やフランチャイズビジネスへの参入などが活発になっています。
多角化の方向性としては、新事業と既存事業との関連性の有無によって、関連多角化と非関連多角化に分類することができます。
関連多角化はシナジー（相乗効果）が得られ、事業規模の拡大による生産効率の向上、研究開発・生産技術等の有効活用により、高い収益率が得られるというメリットを持ちます。
一方、非関連多角化は、シナジーは得られない上、リスクも大きいです。
４つの事業領域の中で市場、製品構成目標を設定するにあたって、どの分野を選択していくべきかの判断基準は、下記の３点です。
　 　
　
●成長分野であること
●自院の得意分野であること
●総合病医院の参入可能性が低いニッチ分野であること
　 　
　 成長が見込まれればどんな事業にでも進出を計画したらよいかというと必ずしもそうではないが、まず得意分野であることが必要です。
得意分野とは、自院が得意としている市場分野あるいは技術が活用できる分野のことです。得意という意味は、生産技術の面でも良いし、また、販売ノウハウという意味での得意分野でも構いませんし、場合によっては管理システムなどが応用できるものでも構いません。要するに、現在まで培ってきた事業のノウハウが新しい事業展開に活用できることが前提ということです。
一般企業の例ですが、刃物メーカーで成長している貝印は、もともとヒゲソリ用のカミソリ専門メーカーでしたが、刃物の製造技術をベースに、現在ではあらゆる刃物製造に着手し、およそ刃物については進出していない分野はないと思われるほど刃物の総合メーカーとなって、世界市場を相手にビジネスを拡大しています。典型的に生産技術を得意分野に市場を広げた例です。
ニッチ分野はいわゆる隙間産業のことで、たとえ成長企業分野であっても、大企業の進出する可能性の高い分野は資本力のうえで経営格差がつきやすく、成長は難しくなります。
現在は大企業と中小企業の棲み分けができにくくなっているとはいうものの、大企業の進出しないような、また、大企業にとっては魅力のない隙間分野こそが中小企業分野としてふさわしいと言えます。
なお、成長戦略には「垂直統合」「水平統合」という戦略もあります。
垂直統合には、製造業者が卸売業者や小売業者を統合するような「前方統合」と製造業者が原材料メーカーを統合するような「後方統合」があります。この場合のメリットは、需要と供給への対応力の向上と、既存の買い手と売り手に対しての会社の交渉力アップによる収益率改善が挙げられます。
水平統合は同一製品やサービスを提供している複数の企業が一体化することで、その市場における規模の経済性を実現しようとするものです。
　 　
　 このような成長戦略を実現するためには、ヒト・モノ・カネといった自院の経営資源を、どのように有効に配分していくかということを考えなくてはなりません。特に、人的資源の活用は重要で、組織体制の見直しをしなくてはならない場合もあります。
「自院がとる戦略をどのような組織で展開していくか」を決めないことには、戦略が『画餅』になりかねません。
　 　
�� 競争戦略
　 一方、企業には競争があり、競争に打ち勝つ必要があります。ここでは、マイケル・ポーターの競争戦略理論により、競争戦略を考えてみます。
同氏は、競争状態を決定するのは「５つの要因（ファイブフォース）」で、競争戦略を「業界内で防衛可能な地位を作りこの５つの競争要因にうまく対処して、企業の投資収益を大きくするための攻撃的または防衛的アクション」と定義しています。
確かに、企業の現在のポジションにおいて５つの力のうちどれが最も強く影響を及ぼす力であるかを理解することで、現在及び将来にわたって企業が直面している大きな機会と脅威を把握するための重要なヒントを得ることになります。
　 　
　
　 　
　 さらにポーターは、防衛可能な地位を作って、他医療機関との競争優位を築くためには以下の基本戦略があると主張しています。
　 　
　
　 　
　 【基本戦略の策定】
　
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　 経営戦略の策定手順は以下のようなフローとなります。どれだけ外部環境を捉え、自院を客観視できるかがポイントとなります。
　 　
　 【経営戦略策定の手順】