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（１）事実をベースに行われるのが人事考課 ①人事考課制度の基本的な考え方 育成に主眼を置いた人事制度とは、あくまで絶対評価であるべきです。 絶対評価とは、部下の一人ひとりを見つめる人事考課といえます。誰かと誰かを比較する（相対評価）のではなく、部下一人ひとりについて、どこが優れ、どこが問題で、今後どこを伸ばせばよいかを見つめるものです。 ■政策としての人事制度に求められる条件
絶対考課成立の要件の１つである期待像とは、考課基準を意味します。 職能要件書に基づく等級基準が１つの考課基準であり、また、その法人が置かれた環境（時・場所・機会等）における、個人別に設定される職務基準がもう１つの考課基準です。 さらに、その法人において組織人として働く心構えとして必要となるマインド基準があります。
（２）公正・透明・納得を担保する方法 人事考課が成果を上げるためには、以下の３つの要件を満たす必要があります。 ■絶対考課成立の要件
①公平性 考課者の主観や部門・職種間の不均衡がないように、人事考課は明確な基準を有し、その基準に基づいて公正に運用される必要があります。そのためには、以下の要件を満たす必要があります。
②透明性 職員に人事考課を受け入れてもらうためには、人事考課制度を構築する際、その過程を職員に公表する必要があります。そのことが、次に述べる納得性の確保にもつながることになります。 また、人事考課表や考課基準を公表することにより、施設が職員に何を期待しているかを明示することにもなります。 ③納得性 被考課者が納得できる人事考課であることが望ましいといえます。 納得する人事考課を実施するためには、面接の際に、上司と部下とが納得のいくまで話し合うことが必要です。 （３）人事考課制度の仕組み ①３つの考課区分 人事考課は、通常下記の３つの考課区分によって捉えます。
成績考課は仕事の結果が、情意考課は取組姿勢や努力が対象となり、能力考課は基本的修得能力と習熟能力がその対象となります。 成績考課や情意考課は、あくまでも一定の期間における職務を通じた行動の結果（遂行度）であり、能力考課は、その成績考課を通じて、ある一定時点における職員の能力の高さと内容を捉 えることになります。 ②人事考課表 職員育成を主眼とする人事考課制度では、人事考課表において法人・施設が求める職員像、評価・育成のポイント（基準）を着眼点としてまとめ、明示する必要があります。 ③考課要素 人事考課は、職務を介して行うものであり、職務の遂行過程と結果に表れた行動一切が、いわば評価の対象となります。そこで数ある職務遂行行動のうち、どのような行動がどの要素に結びつくものであるかを、前もって整理し、着眼点として整理しておくと考課がやりやすくなります。 ■情意考課・絶対考課の考課要素例
■階層別考課要素例
■着眼点事例
（４）評価の具体的な進め方 ■３つの具体的行動 人事考課の精度を高めるためには、以下のように３つの判断行動を順序よく、正しく行う必要があります。
①行動の選択（人事考課で取り上げる行動の範囲） 人事考課で取り上げる行動の範囲は、あくまでも職務遂行行動に限られます。
職務遂行行動を取り上げるにあたっては、まず、部下の行動について、よく観察する必要があります。人事考課は顕在化された行動について評価するものであるため、部下の観察が人事考課の第一歩となります。 ■観察記録・指導記録ノート例
人事考課では、人事考課表が配られて、初めて行動を思い出すという方法を取ってはなりません。人間の記憶力には限界があることから、部下が人事考課で取り上げるべき行動をとった場合、 適時それを記録しておく必要があります。また、その行動については、考課者による解釈を加えることなく、事実そのものを見る必要があります。 ②要素の選択 人事考課の対象となるべき行動、取り上げるべき行動が把握されたならば、次はその行動をどの考課要素で評価していくかを判断します。これを「要素の選択」といいます。 まずその取り上げる行動をはっきり捉え、次にその行動を情意で捉えるか、あるいは能力で捉えるか、さらには情意の中でも規律性で捉えるか、責任性で捉えるか・・これが要素の選択といわれる判断行動です。 ■階層別考課要素
■要素選択上のルール
③段階の選択 「行動の選択」から「要素の選択」へと進んだら、次はいよいよ「段階の選択」です。 部下に期待し求める基準に対し、期待通りであったか、頑張りが足りなかったかを、あらかじめ決められたいくつかの評価尺度のうち、いずれを当てはめていくかについて判断することが段階の選択となります。 ■各考課区分における段階の目安〜成績考課の場合
■各考課区分における段階の目安〜情意考課の場合
■各考課区分における段階の目安〜能力考課の場合
通常、考課区分によって３〜５段階で評定を行い、それぞれの考課要素ごとに点数を配分します。また、考課区分によって評価段階の基準が若干異なります。 また、評価段階の決定では、基準（バーの高さ）に対してどうであったかがポイントとります。法人・施設が職員個々に期待し求める基準（期待水準）に対して、クリアすることが「Ｂ」つまり標準レベルの評価であるということになります。 したがって、この「Ｂ」に対するしっかりとした認識がされていないと、公平な評価を行うことはできません。 ■「段階の選択」における留意点 a)成績考課の場合
b)能力考課の場合
■中間項
ｃ)情意考課の場合
（５）人事考課制度運用上の留意点 ①考課回数、時期の検討 成績考課と情意考課は夏期、冬期賞与支給時に行い、能力考課は昇給・昇格の時期に年間評価を行うのが、一般的です。
■考課時期例
②階層別配点ウエイト 階層（等級）ごとに求める期待像は異なります。そのため、考課区分ごとに配転ウエイトを設定する必要があります。例えば、一般職について、仕事の結果よりも仕事に対する取組み姿勢を重視するならば、情意考課の配分を高く設定します。 ■配点ウエイト例
③考課における留意点 人事考課は、日々の部下育成の記録を基にして評価する仕組みであり、観察記録・指導記録ノートを活用することにより、考課者は育成の視点を明確にしていきます。 ■考課期間における日々のＯＪＴとその記録（観察記録・指導記録ノート）
■期末考課時の留意事項等
人が人を評価する人事考課には、必ず考課エラーが存在します。 考課エラーは、犯すべくして犯すといったものではなく、ほとんどが知らず知らずのうちに犯してしまうものであるだけに事はやっかいです。 人事考課上、犯してしまうエラーは、段階の選択を狂わせます。そうならないためにも、エラーにはどのようなものがあるかを理解しておく必要があります。 ■考課表における公正評価の実践法
いずれにしても、以下の要点は抑えておく必要があります。 ■人事考課制度導入（改定）の流れ
（１）人事考課制度導入に向けた準備 ①現状分析の狙いとその手法 人事考課制度の導入にあたって、まずは現状の人事制度がどのようなものなのか、課題があるとすれば何なのか、正しく把握する必要があります。 現状、どのような制度になっているのか、確認することはもちろん大事ですが、それよりも実際の運用状況とそれに対して職員がどのように捉えているか、職員はどのような制度を望んでいるのか、確認することが重要です。 そのための手法として、職員の意識調査があります。 ■職員意識調査 職員の給与や仕事に対する意識レベルを調査し、経営サイドとのギャップを認識し、人事考 課制度導入（改定）への方向性検討のための材料とします。 ■調査項目例
■職員意識調査結果事例
職員の本音を引き出すためには、第三者に集計を依頼するなど、完全な匿名性が担保さ れるような工夫が必要です。 ②ミッション（理念）・ビジョン（目標）の再確認 人事制度は、法人理念の実現に向け、職員を育成・活用していくためのものです。 そのため、人事制度の構築（改定）にあたっては、ミッション（理念）、ビジョン（目標）の確認が不可欠です。 理念を持ち合わせていない法人は少ないと思いますが、残念ながら明文化されていないケースも多く見受けられます。 職員への浸透を考えても、また人事制度の構築（改定）の方向性を定めていくためにも、明文化することが必要です。 ③自施設における人事戦略・方針の決定 現行の制度における課題や、施設の理念が明確になれば、それに基づき人事戦略や方針を策定することが出来ます。 戦略・方針としては、以下のような観点について考慮する必要があります。
（２）求める人物像の設定と制度への落とし込み 育成に主眼を置いた人事制度の構築にあたっては、求める人物像の設定が非常に重要です。 求める人物像が明確でないと、職員を育成するにしても、どのような方向に職員を育てていけばよいのか、分かりません。特に、育成は施設長一人が行うといったたぐいのものではありませんので、トップから中間指導層、そして育成されるべき職員自身までもが、施設が求める職員増について熟知している必要があります。 これも確実に浸透を図るためには、理念同様、何らかの形で明文化する必要があります。 一般に、人事考課制度の導入にあたっては、以下の３点によって、施設が求める職員像を明確にしていきます。
①等級フレームの策定 等級フレーム作成に当たり、決定すべき項目は以下の通りです。
等級フレームは、人事制度全体の枠組みを示したものであり、法人・施設が職員に求める役割や能力を明確にしたものになります。 この枠組みに沿って人事考課や給与等の制度を組み立ていくので、定義づけをしっかりと行うことが必要となります。 ■等級フレーム（例）
■階層ごとの役割・能力・責任範囲
組織は、一般的に大きく3つの役割（階層）に分かれていると言われています。その3つとは、管理職、中間指導職、一般職です。この3つの階層におけるそれぞれの役割は明らかに違います。 管理職は、経営全体を統括する立場であり、経営の成果（業績）についても責任を負う立場になります。評価の視点としては、法人・施設の業績が最も重視されます。 中間指導職は、現場のまとめ役として円滑に業務運営ができるよう、業務管理を行う他、部下指導という重要な役割も担っています。評価の視点としては、業務遂行とリーダーシップが重視されます。 一般職は、基本姿勢および業務遂行が重視されます。 そして、上記の組織の3つの階層をさらに細分化したものが等級です。この等級別の定義・要件を明確に示すことで、等級ごとに施設が職員に何を期待しているのかを明確にします。 等級別要件設定のポイントは、施設が職員に何を期待するのかを明らかにし、職員の成長の道標になるようなものであることです。 等級制度（等級フレーム）はこのようにして構築を進めていきますが、その際、各等級に対応する役職についても、併せて検討・明示します。役職（対応職位）については、現在の組織体制のみならず、今後の事業展開等に基づく組織体制等を見据えた検討・設定が望ましいといえます。 ■等級フレーム設計時の留意点 上述したように、等級制度では職員に対する役割や能力等の基準を段階的に明示しますが、等級フレームにおける各等級で求められる要件を定義することで、期待される役割や能力を認識することができます。 （イ）階層、（ロ）等級数
■等級数の目安
■等級数が多いことによるメリット・デメリット
（ハ）資格概念、（二）等級数 資格概念・定義を決定する際の留意点としては、以下の３点があります。
福祉サービスという基準や品質が曖昧で、職員個々の自由裁量余地が大きい職務を標準化し、 各等級に求める役割と責任を明確にすることが求められます。
仕事の内容や手順など職務遂行上の役割や責任を明確にした後、各等級に求める組織としての位置づけや組織の中でのあり方を含むことによって、職員の組織に対する意識醸成を図ることを可能とします。
人事考課制度において評価する際には、評価の基準が必要となり、この資格概念・等級定義が一つの基準となります。さらに評価後の職員一人ひとりの育成の方向性決定が可能となるようにします。 （ホ）標準滞留年数（モデル経験年数）･･･上位の等級に昇格するのに要する平均的な年数）
■参考：年数決定の考え方
仕事の内容や手順など職務遂行上の役割や責任を明確にした後、各等級に求める組織としての位置づけや組織の中でのあり方を含むことによって、職員の組織に対する意識醸成を図ることを可能とします。 （ヘ）対応職位 対応職位を決定するにあたり２つの方法があります。
a)直接対応型 この方法は、等級と役職位が完全に対応するというものです。 例えば４等級＝主任職と決定するものであり、主任職のポストが３つあったとすると４等級の職員も３人ということになります。この方法を選択した場合、制度としては非常にシンプルであり理解しやすいものとなりますが、制度が硬直したり、役職位重視の考え方や年功序列が再び浸透する恐れがあります。 b)範囲対応型 この方法は、例えば４等級の対応職位を主任と設定すると、４等級以上の職員の中から主任が選ばれるというものです。 この方法を選択した場合、制度の弾力的な運用が可能となりますが、役職数によっては、同等級の中でも役職者に役割・責任が偏る可能性があります。 ②課業一覧表の作成（職務調査の実施） 課業とは、職員が役割を果たすために行う職務を構成する単位の仕事のことです。 課業一覧表は等級基準を具体化するために、課業を集約し、各々の課業がどれくらいのレベルで何等級に該当するのかを整理したものです。 さらに各課業で必要な能力やその能力を習得するための方法を明示することになります。 ■課業一覧表作成の目的
■課業一覧表作成のポイント （イ）課業の洗い出し 課業一覧表は、職務調査を行い作成していきます。 職務調査は課業（仕事）の洗い出しから始めますが、課業には例えば「食事介助」という単位から「水分補給」という単位まで、とらえ方の大きさに違いが出ます。 そこで調査を進めるに当たり、この課業単位をどの程度の大きさで実施するか、決めておく必要があります。 課業の大きさは、?これ以上分割・分担されない大きさ、?１課業１難易度評価ができる大きさが基準となります。 （ロ）難易度・習熟度指定 課業の洗い出しを行った後、課業の難易度と習熟度（深まり、高まり、広がり）を確認します。実際問題としては、等級と等級の間で課業は重複していますが、同じ課業でも習熟度の違いという形で各々の等級と対応させます。 難易度はＡ〜Ｅの5段階、習熟度は完全習熟・独力習熟・援助習熟の3段階で設定します。 ■課業の習熟区分
■課業の一覧表〜保育士例
（ハ）修得能力・修得方法の設定 修得要件とは、「この仕事をこなすためには、この知識や技能をこの勉強や研修を通じて、につけて欲しい」という能力開発の具体的指針を与えるものです。 自己の能力を今後、どこまで、どのような方法で高めていくことが必要とされるのか、その期待レベルと内容を明確に指し示すような設定が必要となります。 ■参考：年数決定の考え方
③人事考課表の作成 職員育成を主眼とする人事考課制度では、人事考課表において法人・施設が求める職員像、評価・育成のポイント（基準）を着眼点としてまとめ、明示する必要があります。 人事考課表には、様々なフォーマットがあり、インターネットや書店などで購入することもできますが、一般的なフォーマットやよその施設の考課表を流用することはお勧めできません。 なぜなら、施設が目指す理念や方向性も施設によって異なるはずであり、施設が求める人物像も施設によって異なるはずです。せっかく人事考課制度を導入するのであれば、施設オリジナルの考課表を作成すべきです。 また、人事考課表の作成方法も様々なものがありますが、職員の理解を促進し、早期の新党を目指すのであれば、職員を巻き込んで作成することも一つの方法です。 以下では、自法人・施設に合った人事考課表を職員を巻き込んで作成する方法について見ていきます。 ■職員参加型オリジナル人事考課表作成方法の流れ
【ステップ１】人事考課表策定チームの結成 全職員で作成することも一つの方法ですが、現実的かつ効率を考えると、ある程度メンバーを絞り込んで実施することが望ましいといえます。 メンバー選定のポイントは以下の通りです。
【ステップ２】着眼点の抽出 メンバーが集まったら、まずは理想の職員に求められる要件（着眼点）の抽出を行います。「いつも笑顔で挨拶が出来る」とか、「書類の提出期限を守る」といった単純なことから、「子どもの成長段階にあわせ的確な保育計画を立てることが出来る」といった高度な内容まで、思いつく限りたくさんあげてもらいます。 この時のポイントは、「質より量を重視する」ということです。 あとで、整理し取捨選択しますので、この段階で内容について是非を問うことはせず、とにかく数多く抽出し、抜け漏れを防ぐことに主眼を置いてください。 【ステップ３】着眼点の整理 ステップ２で抽出した着眼点について、整理を行います。 まずは全く同じ内容のものは一つにします。また、似た内容については、同じカテゴリーに分類します。その際、それが人事考課の考課要素（規律性、責任制など）のどこに該当するかも考慮します。 【ステップ４】着眼点の文章化 ステップ３でカテゴリー分けした着眼点を一つの文章に整理していきます。 「明るい」「笑顔」「挨拶」といった項目をまとめて、「笑顔で明るい挨拶が出来ているか」といった具合に着眼点の文章としてまとめます。 この時のポイントは、一つの文章にまとめられないものは、要素としては別であると判断して、それぞれで文章化を行うことです。また、「〜しているか」といいったような形で疑問形にすると、考課表における着眼点らしくなります。 【ステップ５】着眼点の絞り込み 最後に、ステップ４で文章化した着眼点から、実際に考課表に掲載する着眼点を選択していきます。考課表に掲載する着眼点は、職員が理解し日常心掛けることができる程度の数に絞り込むことが望ましいといえます。 施設長としては、あれもこれも入れたくなるものですが、自施設にとって本当に大事なことだけに絞り込んだ方が、職員に対してもメッセージが明確に伝わります。 （３）人事考課制度の成否を担う「考課者研修」 ①考課者研修の目的・必要性 人事考課を公正に行っていくためには、継続的な考課者研修が不可欠となります。 新任考課者・次期考課者候補も含め、すべての考課者を対象に、定期的に考課者研修を行っていくことが、考課者による評価の不均衡を排除し、被考課者の納得性を高め、人事考課制度の定着化を図る上で非常に重要です。 考課者研修の主な目的としては、
が上げられます。 人事考課において、考課者それぞれが評価に甘い、辛いなどのバラツキがあると評価自体の信頼性が薄れたり、不公平な評価となります。そのためにも、考課者は人事考課の理論やルールを理解し、法人・施設内での統一の評価、つまり誰が評価しても同じ評価ができる様に研修を実施し、継続しなければならないのです。それによって、はじめて効果的な運用が可能になるといえます。 また、考課者研修では、管理指導者としての部下育成スキルの養成や、面接におけるフィードバック手法の習得、コミュニケーション能力の向上等、人事考課面だけの効果ではなく、管理指導者としての指導力をはじめとする能力向上を図ることが重要となります。 ②考課者研修の進め方 考課者研修の最大の目的は、「考課者間の価値・考課基準の統一」です。考課ルールについて、理解させることももちろん重要ですが、こちらは人事考課マニュアル等の文書を配布し、懇切丁寧に説明すれば何とか理解はしていただけます。ですが、「価値・考課基準の統一」は、一度の研修でそれが実現できるほど容易なものではありません。 最も確実な方法としては、実際の事例を通じた演習を何度も繰り返し行うことです。 理論ばかりをいくら学んでも、実際の現場では、様々なケースが発生しており、その背景なども考え合わせると、全く同じケースは皆無です。 「このケースの場合は、こう評価する」といったことを、一つ一つ研修していったのでは、時間がいくらあっても足りません。それよりも、考課にあたっての基本的な価値観、考え方を共有する事で、様々なケースに対して、全ての考課者が同じ評価を行えるようになります。 具体的には、次のような流れで演習を進めていきます。 ■演習の進め方
また、人事考課制度の最大の山場である面接に備え、面接訓練を実施する事も重要です。 面接前には、人事考課表の作成を行いますが、作成してそのまま面接に望むのはあまりにも危険な行為です。特に、始めての面接にあたっては、十分な事前準備を行うことが、面接の精度を高める第１条件となります。 事前準備とは、面接時のシナリオを描くことです。部下との面接上の会話を想定し、予め聞きたいことや言いたいことをまとめておくことが大切です。特に育成面接時は部下の自己評価と上司の評価のすりあわせを行うので、評価のギャップがある際は原因を追究し、部下に気付かせるようにシナリオを描くことが重要です。また、観察記録・指導記録ノートを活用することも有効な手段だといえます。面接のトレーニングにもやり方は多数ありますが、以下のようなやり方が比較的取組みやすいといえます。 ■面接トレーニングの進め方
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