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（１）回収遅延をチェック 医業未収入金を確実に回収できなければ、未収入金が現金化されないために、資金繰りに影響が生じます。また、売上を上げても相手先が倒産することになれば、資金繰りは一気に厳しくなります。 予防策としては、未収入金推移表の作成など数字の推移をチェックする方法があります。 【未収入金管理表例】 (単位：円)
上記のような未収入金管理表を作成すると、患者別の未収入回収状況が一覧で確認することができます。 この例では、滞留平均月数が2.5ヶ月となっていますが、Ｂ社は3.2ヶ月と長くなっており、取引条件どおりに回収が行なわれているか、回収担当者による督促が確実に行なわれているかなどのチェックを行なう必要があります。 （２）回収条件の変化 医業未収入金の回収期間が長くなると、未収入金の残高が増加して資金繰りは悪化します。そこで、早期の回収を図るためには、未収入金の回収管理を病医院全体で行うことが必要です。 （３）医業収入増加との関連性 医業収入が増加する場合には、現金預金が減少するケースが多くなります。その要因は、医業収入が増えても未収入金の状態では、現金化されるまでに時間がかかるからです。この収入発生から回収までの期間が長ければ長いほど、資金繰りは忙しくなります。 一方で、医業収入に必要な薬品、診療材料仕入などの支払において、これを現金払とした場合には未収入金回収との金額が開く一方であり、資金は不足します。 医業収入の伸びは、病医院にとっては良い要因ではありますが、資金化できなければ経営に支障をきたしてしまいますので、資金繰りには十分な注意が必要です。 具体的には、予定資金繰り表で資金計画を立て、資金繰りを計画的に行なうことが求められます。 【資金繰り予定表作成手順】
在庫を大量に持ち、いつまで経っても使用されないとそれがいわゆる不良在庫として価値がなくなってしまう恐れもあります。これがデッドストックです。 デッドストックを持たないためには、計画的に仕入れを行い、適正在庫を保有することを心がけなければなりません。 もし、デッドストックが生じた場合には、廃棄処分を行うことで、損失を計上することで節税にもなります。
（２）安易な見込み仕入れを防止する 在庫が増える理由として最も大きな要因となるのは、需要予測の誤りです。「格安」につられた大量仕入によるものは、「ムダ」の典型です。欠品を懸念して、つい無駄な仕入を行なったことなどよく聞かれます。 実施棚卸は、全品目でなくとも主要な品目に限って実施すればよく、「今月はこの品目」という具合に循環式にしてもよいのです。 重要なのは、無駄な在庫の一層に主眼があることです。下記在庫表がその例です。
品目ごとに仕入、または製造後の経過月別に金額を記入して、何ヶ月滞留しているかがすぐに把握できるようにします。 そのためには、仕入時にいつ仕入を行ったかという記録を残しておくことが必要です。 上記例からは、品目Ｂに３ヶ月滞留しているものが300個あり、これらを早く使用しなければならないことがわかります。 また、病医院にとって、薬品、診療材料の適正在庫量を定めることは効果的です。 適正在庫量を決める際には、以下のような点に留意します。
（３）実地棚卸を行なうこと 薬品や診療材料の棚卸は、毎月実施することが望まれます。実施棚卸は、在庫担当者だけではなく、経理部門など他の部署の担当者にも協力してもらい、全病医院で行なうことが必要です。担当部署だけでは、滞留在庫、不良在庫の正確な報告がない場合もあり、担当者としては、あまり報告をしたくないのが本音であるので、他の部署が棚卸に立ち会うなどの方法を取れば、過剰在庫、滞留在庫、不良在庫の実態が分かることもあります。 さらに、在庫の保有期間についても調査し、どの薬品や診療材料がどのくらい在庫として長期滞留しているかに関して把握しておく必要があります。 長期在庫となったものについては、その原因を探り、対策を検討する必要があります。不良在庫となっているものが明らかになった場合には、早めの処分を行い、少しでも現金回収をしなければなりません。 在庫管理については、手書き一覧表のようなものは避け、データ管理として専用ソフトを活用することなどが望ましいといえます。これにより、必要な在庫情報をいつでも検索して取り出すことができるからです。 このデータ管理を導入し、適正在庫を把握することができれば、今後無駄な仕入を行なうことが減少する可能性もあります。 【不良在庫をチェックするための棚卸の流れ】
医業未収入金を早い時期に回収すると資金繰りが容易になるということは、一方で買掛金を遅い時期に支払うことで資金繰りを好転させることも可能であると言えます。 買掛金の支払時期を遅くするには、取引業者との条件交渉が必要です。 条件交渉時に、支払は月末締めで翌々月末支払となっていることを伝えれば、相手もその取引が重要であると判断した場合、取引開始のために当該条件を受け入れる可能性が高いといえます。 しかし、この条件交渉を取引開始後から行なう場合には、業績が悪化したために支払期間の延長を申し入れたという印象を与えてしまうことから、注意が必要です。 その他、具体的な支払条件の見直しについては以下のとおりです。 （２）仕入債務と資金繰りの関係
（５）人件費の削減 人件費は、経営計画の中において、予め「人件費削減計画」として織り込みます。次に人件費削減の金額ベースから、削減人数を算出します。さらに、それを部門別、階層別に落とし込み、削減計画をより具体化します。 次に、人材検討表を作成して個別に評価します。つまり、貢献度や今後の成長度などを評価し、総合的に判断して今後病医院に必要な人材かどうかを検討するのです。その後、個別に告知を行い、折衝を進めることになりますが、根気よく退職の勧奨説得を続けることが必要です。このように、人材のバランスを見ながら組織を見直すことになります。 ここで、注意をしなければならないのは、退職を勧奨する場合の条件として、退職金の割増を提示するのが一般的であるため、原資の確保が必要になることです。また、企業として、解雇対象者の再就職の斡旋努力も必要です。 「希望退職」を安易に募集する事例がありますが、病医院にとって必要な人材までもが退職を希望する可能性が十分あり、病医院において人件費の削減以上の損失となる可能性があるので、実施に当たっては熟考すべきです。 【人件費削減の具体例】
（２）仕入の適正化 薬品、診療材料仕入は、疾病の季節変動に伴う在庫増減を考慮した上で、仕入予算を立てる必要があります。 繁忙期には在庫を増加させ需要ロスを減らし、閑散期には在庫を削減する予算とすることが必要です。 在庫増減を考慮した仕入予算は、
で計算します。これによって自動的に在庫予算も設定されることになります。 （１）部門別業績管理を実施する 部門別業績管理とは、部門ごとに損益計算書を作成し業績を管理することをいいます。 業績を部門別に展開することにより、各部門の特徴や資金繰りの問題点を抽出することが出来ると同時に、それぞれに対応した改善策を行なうことが出来ます。 実務では、地域別、店舗別、サービス別、商品別、得意先別、担当者別といったように、さまざまな切り口で展開していく必要がありますが、ここでは、簡素化したデータを基に解説します。
上記左側の図は、ある病院の損益計算書です。 経常利益が5,000千円の黒字病院であることがわかります。 これを部門別に展開するとどうなるでしょうか？ 入院部門は、8,000千円の経常利益ですが、外来部門は、3,000千円の赤字であることがわかります。よって資金繰り悪化の要因は、外来部門にあることがわかります。 このように部門別業績管理を実施すると、病医院合計では見えてこなかった、資金繰りの問題点が見えてきます。 （２）部門損益の見直しと不採算部門からの撤退 病医院の資金繰り改善のためには、不採算部門、つまり資金繰り悪化の要因となっている部門から撤退することも方策のひとつです。業績が良くても悪くても、全ての部門が良いまたは悪いことは稀です。部門別業績管理で収益貢献度を明確にすることによって、今後の対策をどのように打つべきかが明らかになります。 特に不採算部門については、今後も継続するのであれば収益改善の対策はどうするのか、また他部門との関連性が薄いのであれば、撤退や事業部門の売却も検討すべきです。この結果、収益構造を飛躍的に改善できる場合があります。 【部門別業績管理で不採算部門を見極める】
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