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高業績企業における業績管理体制の特徴

業績管理が企業盛衰のカギを握る

高度経済成長期のような右肩上がりの経済成長が望めない経営環境下において、安定的に利益を上げ続けるためには、社員全員の創意工夫や改善意欲、業績向上への執着心を醸成することが必須条件となります。
そのためには、年度経営計画、月次計画を作成した上で進捗チェックのサイクルを回し、業績向上への善循環を作り出すことがポイントとなります。これがまさに業績管理の実践手法です。

しかし実際には、業績検討会議が単なる予算と実績の差異確認の場になってしまってはいないでしょうか。前月の実績確定に時間がかかり、月末近くになってようやく前月の検討会が開かれたりしている状況ではないでしょうか。
業績管理をすることで高い業績を上げられる企業とそうでない企業の差はどこにあるのでしょうか。その差は「毎月早い時期に業績の善し悪しの原因を明確にして、当月以降の活動修正に反映できているか否か」という点にあります。

業績管理とはなにか

業績管理は、まず数値目標、管理指標、管理項目を設定し、それを実現するための具体的な活動計画を策定することから始めます。
業績管理は自社レベルだけではなく、部門別や課別、チーム別、個人別に細分化し、自社目標と個人レベルの目標へと展開が必要です。その上で目標の連鎖を作り出し、組織全体の目標意識・活性化を図ります。

業績管理体制の構築

業績管理体制構築の最初のステップは業績責任を客観的に判断できる定量数値（業績管理指標）を設定することです。業績管理指標は３つに大別できます。

財務会計から管理会計に移行する

管理会計を活用する

（１）財務（制度）会計と管理会計の違い

企業の会計は、主として誰が利用するかによって、大きく２つに分類できます。

管理会計は財務会計と異なり、企業の内部的な目的のために使用するものです。法令の定めに必ずしも従う必要はなく、設計は自由であり、使用するかどうか自体も企業の判断に委ねられています。
しかしながら、管理会計は企業の「未来リスクを予知」し、成長発展への「意思決定」を図る上で欠かせないものであり、財務会計と同等、あるいはそれ以上の意味を持っています。

管理会計の基本は変動損益計算書

（１）変動損益計算書を使い、自社の収益性をより正確に把握する

①変動損益計算書とは

変動損益計算書は、売上高から変動費を控除して限界利益を表示する様式で直接原価計算様式ともいわれる。通常の損益計算書に比べて利益予測や利益計画に役立つなど、戦略的に優れている。

②財務会計における損益計算書の計算式

売上高

－

売上原価

＝

売上総利益

売上総利益

－

販売費および一般管理費

＝

営業利益

営業利益

－

営業外収益

－

営業外費用

＝

経常利益

③管理会計における変動損益計算書の計算式

売上高

－

変動費

＝

限界利益

限界利益

－

固定費

＝

経常利益

④限界利益とは

限界利益は、売上高が１単位増えるごとの増加利益を表しています。売上高に対する限界利益の割合を限界利益率といいます。

限界利益率

＝

限界利益

÷

売上高

×

100

＝

（売上高－変動費）

÷

売上高

×

100

＝

１

－

変動費率

【例１】

【例２】

固定費と変動費の考え方

売上原価や販売費及び一般管理費の中には、売上高の増減に応じて変化する変動費と売上高の増減に関係なく毎期発生する固定費もあります。企業の収益性をより正確に把握するためには、費用を変動費と固定費に分けて捉えることが必要です。
また、変動費と固定費では費用の性質が異なるため、削減方法も自ずと異なります。よって、コストダウンを図る場合にも、変動費と固定費に分けて検討することが大切です。

変動費と固定費の分解方法

固定費は３つに区分する

固定費は一律に削減すべきものではありません。経営的な視点からメリハリをつけた使い方が必要です。人件費、節減可能費、利益貢献経費の３つに分類し管理します。

損益分岐点の考え方を活用する

損益分岐点とは何か

損益分岐点とは、収益の額と費用の額が等しくなる点、すなわち利益も損失も生じていない売上高、いわゆる採算点をいいます。
損益分岐点は、売上金額だけでなく、工場の操業度や販売個数などによって表すこともできます。損益分岐点売上高は、以下のように固定費を限界利益率で除して求めます。

損益分岐点比率で自社の経営安全度を把握する

昨年度または計画している売上高が、損益分岐点売上高と比較してどの位置にあるのかを示すのが損益分岐点比率であり、100％から損益分岐点比率を差し引いたものが経営安全度です。
これらは、以下の算式で表されます。

損益分岐点比率は低いほど、現状または想定している売上高が損益分岐点売上高を上回っていることを意味し、損益構造上望ましいといえます。
経営安全度については、高ければ現状または想定している売上高が損益分岐点売上高に対して余裕を持っていることを表しています。

損益分岐点図で理解する

損益分岐点を求める算式により、損益分岐点を図表化することができます。
この図表により損益分岐点を可視化できるばかりだけでなく、利益を増加させる方法をコスト面からイメージすることができます。

損益分岐点を目標利益設定に活用する

損益分岐点の考え方を活用すると、目標とする利益を実現するために必要な売上高、すなわち「必要売上高」を算出することができます。
損益分岐点売上高の計算式の分子に目標利益を加えることによって、必要売上高を求める計算式に変わります。

部門別、部署別の管理会計システムの導入

管理会計システムを作っていくには、最初に次の事項に留意する必要があります。

部門別損益計算書ルールのつくり方

管理会計システムで部門別に利益を計算するためには、売上や原価がどこに、どの範囲で帰属するのか、経費はどこの負担になるのかといった、損益計算のルールが必要です。収益と費用の把握および利益の計算の仕方が大きな問題となります。
この計算ルールは、業績管理を進める際にあらかじめ取り決めを行い、業績責任のある経営者、管理者に周知徹底されなければなりません。何よりも計算の仕方によって各部門の利益は大きく相違し、業績評価に影響します。計算根拠が明確になっていないと、不平・不満を招き、モラルを低下させることになります。
部門別損益計算ルールを作る際に特に注意が必要な事項を挙げておきます。

貢献利益と直接利益

管理可能費と管理外経費

業績管理を進めていく上では、部門でコントロールが可能な経費と不可能な経費の分類が必要になります。
管理可能費とは以下のような特性を持つ直接費です。

管理外経費は管理不能費ともいわれ、以下のような特性があります。

人件費は本来、管理外経費ですが、パートやアルバイトなどの人件費はコントロールが可能なため、人件費を分けた方がよい場合もあります。

貢献利益と直接利益

付加価値から管理可能費を控除したものが貢献利益です。

部門の各メンバーが意識すべき利益が、この貢献利益です。自分たちの努力で変えられる利益が貢献利益だからです。
貢献利益（管理可能利益）から、管理外経費（管理不能経費）を差し引いたものが直接利益です。

これは、その部門に発生する直接費のすべてを控除した利益です。

【部門別業績管理における費用と利益の分類体系】

管理・間接費の部門負担のあり方

本社発生費用をどのように扱うか

部門別損益計算を進めるにあたり、本社費の配賦が大きな問題となるケースがあります。本社費の配賦に対する現場の拒絶反応には、次のような理由があります。

このような批判に耐えられるような説得力のある根拠を策定する必要があります。このようなリスクを犯しても本社費を配賦あるいは納付方式によって負担させることのメリットは以下の通りです。

配賦方式と納付方式

本社費をライン部門に負担してもらう方法には大別して二つあります。一つは配賦方式であり、もう一つは納付方式です。

納付方式では、本社管理、間接部門もあたかもプロフィットセンターであるかのように運営されます。いわゆる擬似プロフィットセンターです。
例えば、事業部制組織で有名な松下電器産業では、各事業部が売上高の３％を本社に納付する方式を長年に渡って採用していました。つまり各事業部の売上高の３％の範囲内で、本社各部門は経費予算を立てることになるのです。
この納付方式では、納付基準となるライン各部門の売上高や資産残高など、一定の範囲内に本社費がおさえられることになります。本社部門が一人歩きして肥大化することを防止できます。
事業部制や分社経営にあたっては配賦方式よりも納付方式を採用して、本社を擬似プロフィットセンター化することが、多くの場合適切です。中小企業においては、本社費がさほど大きくないことから配賦方式が適切です。

さまざまな配賦基準

本社費をライン部門に配賦する際の基準には以下のようなものがあります。

以上述べたように、人員割りまたは人件費基準を原則として、経理部門費については資産残高割りとするなど、必要に応じて他の方法を組み合わせて本社費を配賦します。
研究開発費については、特定部門の特定テーマは経費使用実績で直課するとしても、一般的なものは本社費として人件費割りで配布します。将来の事業分野の開発費に限って、部門直接利益基準で按分することも考えられます。

なお、本社費を配賦する計算実務としては、毎月の実績で変動させる方式と、予算による期中固定方式があります。配賦基準としての人件費などは半期ごとに期首のものをとり、配賦する費用は年度予算とするのが一般的です。
期中固定方式にすると、毎月、あるいは四半期ごとの負担が一定になるため、各部門の業績が本社費負担により変動しなくなり、どれだけの直接利益を上げればよいか明確になるというメリットがあります。
この場合、予算と実績の差額は、年度末に調整するか、本社部門における予算実績の差額としてそのままにしておいても構いません。

納付方式の基準とレート

納付方式を採用する場合、各事業部門が本社に納付する金額は、次の四つの基準のうちいずれか１つ、または２つ以上の組み合わせによります。

納付金は人件費基準と資産残高基準で算出する

人件費基準と資産残高基準は、各部門が自らの努力によって本社費の負担を軽減できるため、生産性向上や無駄な資産の圧縮への刺激効果のある優れた方式です。
また、本社管理、間接部門の人員や経費予算額の増加に歯止めをかける効果も無視できません。大企業や完全事業部制、分社経営における本社費の負担方式としては、納付方式が望ましいといえます。

サービス業においては、労働集約性が高いので人件費基準を採用するべきです。在庫や売上債権が多かったり、設備負担が大きい場合には、資産残高基準との併用が適切です。
部門に労働集約型と資本集約型が併存している場合は、資産残高基準と人件費基準を組み合わせれば、納付金の負担は比較的公平になります。

業種別業績管理の考え方

部門業績を管理する基本は、変動損益計算書になりますが、業績管理の指標設定は自由であり、業種別に管理すべき項目はさまざまです。業績向上に大きな影響を与える実数や指標、逆に業績悪化に大きな影響を与える実数や指標を重点管理することが大切です。

製造業の場合

製造業は、工場が中心となる業種です。したがって、工場の管理が中心となります。特に経費の中で最も大きい「材料費」や「生産効率」が業績管理の中心になります。
また、見込み生産型の製造業では、製品の改善や新製品の開発が重要なプロセス指標になります。

卸売業の場合

卸売業の経営特性は、「低い限界利益率」、「在庫が膨らむ傾向がある」、「ルート営業中心のため営業担当者に情報が集まる」といった点です。また、取引先が多いという特性もあります。
したがって、上記の項目に焦点を当てた業績管理が必要になります。

小売業の場合

小売業は、不特定多数の顧客に対して商品を販売します。したがって、いかに顧客が求める商品を適正な価格で提供するかが大切なポイントになります。また、パートやアルバイトが多いことも業種特性のひとつです。

建設業の場合

建設業は、典型的な受注産業です。また、１件当たりの受注金額が大きいこと、収益の確保が現場代理人一人に大きく委ねられていることが特徴です。

業績を向上させるためのポイント

業績を向上させる仕組みを理解する

キャッシュを確保するために何をすべきか

業績管理システムを機能させるポイント

経営計画を社内に周知させる

（１）経営計画発表会を実施する理由

経営陣が苦労して策定した経営計画も、社員に理解されなければ意味がありません。そこで、いろいろな策を講じて、社員への周知を図る必要があります。
この手段の一つとして、掲示や配布による周知方法を取っている企業もありますが、「見ていない」「知らない」という社員が必ず出てきます。一番効果的な方法は、経営計画発表会を開催し、経営トップの生の声で、方針と熱意を伝える事です。

（２）経営計画発表会の開催の留意点

• 参加者には事前に経営計画を配布し、目を通させる
• 発表時にプロジェクターなどを使い、全員が理解しやすいよう配慮する
• 発表の流れとしては、まず全体を説明し、次いで部分について話し、最後に全体のポイントをまとめるようにする

あまり堅苦しくならないようにする

式次第にしたがって、司会者を置き、スムーズに進める

• セレモニーとして表彰や記念講演、立食パーティー式の懇親会などをセットする
• 来賓者を招待する場合は、金融機関、関連会社等直接利害関係のある人までとする

【発表する内容と流れ】

（３）社員に経営計画書を配布する

社員全員が計画内容を共有化するために、社員に対し経営計画書を配布します。一方、多くの社員は財務指標等には慣れていないので、文章や数字だけでは理解が進まないのが現実であり、記憶にも残りにくいという実態もあります。
このため、社員に配布する計画書は、イラストや写真、チャート、図表を入れて、できるだけわかりやすいものにするよう工夫する必要があります。

経営計画を経営の共通言語にする

先行管理で目標達成に向けてのサイクルをまわす

（１）運用の基本はＰＤＣＡサイクル

業績管理運用の基本は、ＰＤＣＡサイクルです。優れた企業はこのＰＤＣＡサイクルが確立されているのです。
具体的には、ＰＤＣＡサイクルの中で管理会計によってプロフィットセンターを評価するのはＣ（Ｃｈｅｃｋ）であり、それに基づいて改善策の構築といったＡ（Ａｃｔｉｏｎ）に移行します。そのＡに基づいて計画の見直しといったＰ（Ｐｌａｎ）に移り、実行Ｄ（Ｄｏ）に移る。このサイクルを毎月実施し、年度目標の達成に向かっていくのです。

業績管理はシステムの構築ステップと運用の段階に分けられます。いくら良いシステムを構築しても、そのシステムが活用されなければ意味がありません。
業績管理項目・管理指標を設定し、部門別の責任体制を明確にした次のステップは、業績管理資料をどのように作成し、どのようなサイクルで点検するかというルールを設定し、管理サイクルを回していくことになります。
ＰＤＣＡサイクルでいうと、Ｃ（検証）とＡ（対策）に当たる部分です。特に重要なことは、業績検討会議を効果的に実施することです。

（２）業績検討会議の目的

業績検討会議の目的は、過去の実績を要因指標、プロセス指標に分解して把握・分析し、今後の業績向上と管理職の育成に役立てることです。具体的にいうと業績検討会には次に挙げる４つの目的があります。
３ヶ月先行管理を行う作成する資料、発表ともに上記の視点から外れるものは省略し、会議の焦点を絞るべきです。

（３）業績検討会議の基本原則

資料は、会議室、食堂のような場所に掲示したり、社内報やメール等、誰でも目にすることができる媒体を使います。ただし、社外に漏れないよう情報管理には留意しなければならなりません。

【業績検討会　進行例】

①訓練の場とすること

業績検討会議では、部門の責任者が、実績、要因分析、今後の取組みについて発表し、それに対して質問、議論を行ない、方針が決定されます。
これに基づき、部門内で各人の活動にブレイクダウンされるというステップを踏みます。部門の責任者にとっては、自分の考えをいかに伝えるかという説明能力の訓練の場になります。
経営者にとっては、経営幹部に気づきを与えるコーチングの場になります。部門の責任者の話を聞き、適切な質問を投げかけ、幹部から答えを引き出し、やる気を引き出させ、「考える」経営幹部を育成していくのです。

②実行チェックの場とすること

業績管理はＰＤＣＡサイクルの中のＣとＡが中心となる。まずは、実行チェックをすることが重要です。
業績検討会議の場で、部門責任者が延々と説明・弁解し、経営陣から長時間にわたる質問や追及がなされることが多くあります。業績管理を効率的に、効果的に行うためには、業績管理のフォーマットを統一したり、事前に資料を配布したり、報告のスタイルや持ち時間を決めたりすることが重要なポイントになります。

③意思決定の場とすること

実行チェックの後は、それに基づいて次に何に取り組むのかという意思決定を行わなければなりません。すなわちＰＤＣＡサイクルのＣからＡへのフィードバックです。会議においては、未来に向かった意思決定をすることが最も重要なことです。
効果的な手段としては、会議終了時において意思決定内容を議長が再確認したり、配布される資料に、前回意思決定された項目を記載したりすることです。

④動機付けの場とすること

実行チェックとそれに基づく意思決定がされても、メンバーの納得性が低ければ、期待する結果を出すことができません。すなわちＰＤＣＡサイクルのＤを促進するような配慮が必要です。参加メンバーが、意思決定された事項の目的をきちんと理解し、達成時のイメージを共有化できるような配慮をすることが大切です。

⑤年度経営計画書を必ず携行すること

業績検討会議では、年度経営計画で設定した目標に対する結果がどうであったかという点についてまず議論が加えられるべきです。したがって、論点の認識の一致をみるためにも年度経営計画書の携行は必須となります。

（４）３ヶ月先行管理を行う

期限までに目標を達成するためには、期限から逆算して、いつから活動に着手すればよいかというスタートラインを決めなくてはならない。一般的には、準備⇒活動⇒成果という１サイクルを回すには、３ヶ月（四半期）単位での先行管理が必要になります。

仮に７月の目標達成のための取り組みを考える時、先行管理を行わない企業では、６月末になってやっと対策を考えますが、もしそこで、この対策が間違っていたら、7月の目標はおろか、その後の目標達成も難しくなってしまいます。
３ケ月先行管理を行うと、３ケ月前の４月に７月の目標達成に向けて第一回目の検討と対策を立て、２ケ月前の５月に第二回目の検討と対策を行うことになりますので、もし立てた対策が間違っていても、軌道修正することが可能となるのです。

目標達成へのステップ

各階層の役割を明確にし、活動計画を策定する

計画を立てる際には社員参加が望ましいといえます。そうしないと目標達成意識が薄れるからです。その際に、経営者はビジョン・方針を明確に示し、それを受けて幹部は戦略を具体化し、管理者・一般社員は具体的活動計画を策定するといった役割分担になります。
特に重要なのが、誰がいつまでに何をやるかという具体的活動計画です。「会社全体の目標・活動計画」⇒「部門の目標・活動計画」⇒「課の目標・活動計画」⇒「個人の目標・活動計画」という、目標・活動計画の連鎖を作り出すことが重要なことなのです。

【活動計画を立てる際の管理者の役割】

• 各担当者別に目標と役割を割り振りする
• 各担当者にそれぞれの活動計画を立てるように指示
• 各担当者から提出された達成計画表をもとに個別のヒアリング
• ヒアリングをもとに活動計画の補足・修正・指導・援助
• 決定した活動計画・目標を集計（計画の承認）
• 経営トップに提出

【活動計画策定のポイント】

社員のレベルアップをはかる

「企業は人なり」と言われるように、人材育成は業績向上のためには避けて通れないテーマです。業績管理の一連の流れの中で、目標を達成するプロセスを体験させることで戦略的な視点を持たせることができます。いかに社員に経営参画意識を持たせられるかということが、人材育成のポイントです。

（１）人材育成のステップ

（２）情報の共有化により「学習する組織」を構築する

通常、組織の中では高い業績を上げられる社員とそうでない社員が混在します。組織全体のレベルを上げていくためには、高い業績を上げられる社員をいかに多くするかということに帰結します。
そのためには、高業績者のノウハウ、成功事例を社員で共有化し、素直に模倣してみることから始めてみると効果が出ます。それにより、成功体験を持つ社員が少しずつ増えてくれば、全体のレベルが底上げされます。また、部門間の壁が高く、隣の部門と顧客が重なり合うにも関わらず、社内では何の顧客情報の交換もできていないということが多々あります。
さらには、他部門の仕事内容をよく把握していないが為に、顧客からの要望に対応できず、機会ロスを生んでいるようなケースもあります。会社全体で、一顧客に対して何ができるかということを考えると、社内でのセクショナリズムは大きな障害であり、マイナス要因にしかなりません。
このような要素を排除するためには、社内での情報共有化の仕組みを構築する必要もあります。

●部門内情報共有化

成功事例・失敗事例の部内での共有化により、社員のナレッジを平準化し自社の強みとする

●他部門情報共有化

セクショナリズムをなくし、会社として顧客に満足してもらうために他部門との顧客情報の共有化をはかる

製造業Ａ社の業績管理事例

業績管理項目の整備

従来は、各部署が独自に考えたフォーマットを作成し、業績検討会議で使用していた。そのため、経営判断に必要な情報が網羅されておらず、会議では、数多くの質問が出され、現状把握だけで多くの時間を費やし、意思決定に至らないことが多かった。
各部にとって重要な指標、項目を整理し、業績管理フォーマットを全面改定。
例えば営業部門では、取引先企業でのシェアを高めていくことが、もっとも重要な項目。日常使用分のシェアは大きく変動することがないため、個別案件（新製品）に対する受注を取ることが重要な業績管理テーマ。このような要素を管理フォーマットに盛り込んだ。
また、前月の総括とあわせ、今後取り組むことを明確にするため、当月取り組むことを記載する欄を作成し、発表することとした。
これにより、結果報告だけの会議から、先行管理型の会議への移行を図った。

会議システムの整備

業績検討会議の議長を社長に変更し、社長の意思が的確にタイムリーに伝えられるように体制を変更。
業績管理フォーマットの整備とあわせ、会議で発表する内容もルール化。各人の発表時間も決め、会議の効率化を推進。前月の総括を発表する時間を３分の１、今月以降の取り組みについての発表を３分の２とするルールにより、部門責任者の視点を過去から未来へ移させることを目指した。

成果

卸売業Ｂ社の業績管理事例

事業部制による責任会計システムの導入

小売業と産地との直接取引の拡大など、流通構造の変化による卸売市場経由流通量も減少傾向にあり、Ａ社も売上、利益の減少に危機感を感じていた。
組織形態は、取扱商品毎に３つの営業部門に分かれ、さらに15のチームに細分化されていた。中期経営計画は策定しておらず、各チームで売上・利益予算ベースの年度計画は作成されていたが、業績管理のしくみが確立しておらず、売上と営業利益の達成度のみの管理になっていた。
この現状を打破するために、15チームの部門別責任会計システムの導入による部門責任の明確化、中期経営計画の策定による成り行き経営からの脱却、業績と処遇の連動性を高めることによる幹部のモチベーション喚起を図った。

部門別の採算性を重視し、商品ポートフォリオ戦略を明確にするために貢献利益法による責任会計システムを導入した。従来のチーム編成を見直してチャネル別の事業部制組織へ再編成した。

中期経営計画の策定

社員に危機感と目標意識を共有させるために、３ヵ年中期経営計画を策定した。策定にあたり幹部、チームリーダーを策定メンバーに入れて経営参画意識と責任感を持たせた。
年度初めに社員を集め、「中期経営計画発表決起大会」を大々的に実施し、末端社員まで計画内容の理解を深めた。

月次業績検討会実施による進捗管理

毎月10日に月次業績検討会議を開催。チーム別に責任会計指標である売上高、限界利益、管理可能利益を中心に予実対比を確認し、その要因分析と具体的活動計画を検討することにした。

業績評価導入による賃金制度改定

部門別、チーム別、個人別の目標達成度を管理できるシステムを導入。人事考課に反映させ、賞与で賃金に格差のつく体系を構築した。

成果

小売業Ｃ社の業績管理事例

日次決算システムの導入

典型的な同族経営であり、業績管理はないに等しい状況であった。社長、社長夫人が各店を回り、個別に指導することが唯一の業績管理。
各店店長を集めた店長会議を開催し、店長間の情報交換による相乗効果を図るとともに、売上げに対する強い意識付けをねらいとした。そのため、日次業績管理システムを導入。また、業績管理フォーマットを整備、ジャンル別の売上を一覧化し、売れ筋商品の顕在化を図った。

書店は、再販制度により販売価格、粗利益がほぼ一定という特殊な業界。そのため、売上とパートアルバイトの変動人件費が分かればほぼ正確に利益が把握できる。
そこで毎日の売上、パートアルバイトのシフト、天候、客入りの動向、店長の感想等を記入するファックス式の日次決算シートを作成。
毎日閉店後、本社へ送信することとした。
翌日までに、経営者が全店のファックスに目を通し、気づいた点、他店へ連絡したほうがよい事項などに対し、タイムリーに対応できるようにした。

店長会議の実施

毎月月初５日までに店長会議を実施することとした。月次の試算表に頼ることなく、ポスレジから出されるデータをもとに業績管理資料を作成。作成する資料は「全店の業績比較表」「店舗別ジャンル別売上構成表」。
また、年度の経営計画を必ず持参し、活動計画の進捗チェックを定例化した。

成果

サービス業Ｄ社の業績管理事例

５ヵ年経営改善計画の策定

バブル崩壊後、旅行客数の減少により、売上低迷に歯止めがかからず、利益が低水準に陥った。旅行代理店依存の営業体制から、自力で売上、利益を確保する体制へ移行するため、先行管理と部門別売上管理を行うこととした。
また、その前提として、役員全員による５ヵ年経営改善計画を策定し、基本方針を明確にした。

全５ヶ所ある事業所のうち、最も規模の大きい事業所に経営資源の集中配分をすることを決定。２ヵ年は徹底したコスト管理を行い、収益力を向上させる。
３ヵ年は、積極的に戦略的な設備投資を行い、売上増加に取り組む。

業績検討会議の月２回実施

毎月５日、20日の２回、業績検討会を実施し、部門別の業績報告、活動計画の実施状況を確認し、タイムリーに軌道修正できる体制を整備した。

先行管理の導入

ホテル業の場合、商品企画には３ヶ月を要する。旅行代理店依存体質から、自力集客体質へ転換を図るため、３ヶ月先行管理を導入し、毎回の会議で、先行管理中心の議論を行うこととした。
業績管理フォーマットも先行管理を中心としたフォーマットに変更。

幹部教育の実施

業績検討会議終了後、毎回２時間～３時間、部門責任者に対して研修を実施。 テーマは、業務管理、部下管理、顧客満足向上対策と多岐に渡る。

成果